董事長(zhǎng)林建江
近幾年來(lái)，塞納成功鎖定高端客戶(hù)，創(chuàng)造出了一片天地。2014年底成功與西門(mén)子合作，與歐洲家電巨頭阿齊力克達(dá)成合作意向，市場(chǎng)前景充滿(mǎn)陽(yáng)光。但這些年塞納的研發(fā)流程、質(zhì)量觀念等卻落后于這些高端客戶(hù)的要求。即便我們斗志昂揚(yáng)、忙忙碌碌，卻往往事倍功半、勞而無(wú)功。因此，塞納只有自我革新，才能事半功倍，才能適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。
塞納在多年前就已經(jīng)擁有了詳細(xì)的體系制度，管理模式以制度化為主并輔以溫情，一路披荊斬棘，成功發(fā)展至現(xiàn)有的規(guī)模。隨著我們客戶(hù)群體的變化，原先那種可商量式的質(zhì)量管理模式已不能適應(yīng)客戶(hù)需求，我們的客戶(hù)多數(shù)為西方世界500強(qiáng)企業(yè)，而西方文化認(rèn)為人性惡，認(rèn)為只有用制度、契約才能約束他人，對(duì)于質(zhì)量，只有positive（肯定）或者negative（否定）,沒(méi)有acceptable（允許可接受的）。眾所周知，西方大企業(yè)對(duì)于原材料零部件的質(zhì)量管控更專(zhuān)注于樣品測(cè)試和制程標(biāo)準(zhǔn)化，一旦進(jìn)入PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）階段，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不容更改，批量供貨階段沒(méi)有來(lái)料檢驗(yàn)步驟，任何質(zhì)量問(wèn)題都只能到生產(chǎn)線才能發(fā)現(xiàn)，有任何不良現(xiàn)象，將面臨著拆解全部整機(jī)，整批退回的損失，而這種損失是無(wú)法估量的，如果重復(fù)出現(xiàn)此類(lèi)不良局面企業(yè)、項(xiàng)目、人員將只能被淘汰出局。我們要生存、要發(fā)展，客戶(hù)的“殘酷”使得我們不得不轉(zhuǎn)變觀念予以應(yīng)對(duì)。如果我們依然用舊時(shí)的質(zhì)量觀念去服務(wù)新的客戶(hù)，可以想象公司所面臨的尷尬處境，公司現(xiàn)實(shí)狀況的一個(gè)縮影是一款月產(chǎn)量十萬(wàn)只的杯體，僅返工維修凹包一項(xiàng)就高達(dá)兩萬(wàn)五千只，倘若按照西方高端客戶(hù)的質(zhì)量要求，產(chǎn)品有質(zhì)量缺陷嚴(yán)禁返工處理，此時(shí)我們?cè)撊绾问呛茫浚?
質(zhì)量管理應(yīng)具有狼性文化的基因，管理的最高境界在于不給犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。譬如首檢確認(rèn)，我們將權(quán)利交給了員工自身，在給出權(quán)利的同時(shí)我們也給出了犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，我們當(dāng)然會(huì)說(shuō)有事我負(fù)責(zé)，但真要有事，如何負(fù)責(zé)？作為個(gè)人我們最多引咎辭職，而對(duì)于公司，不僅要承擔(dān)全部的損失，又要損失精心培養(yǎng)起來(lái)的管理人員，豈不是賠了夫人又折兵！我們都相互信任，都寄望于他人能把事情做好，而我們卻又不斷相互失信，將溝通凌駕于契約之上。計(jì)劃落后于變化，供貨發(fā)貨數(shù)量不足我們溝通，供貨發(fā)貨質(zhì)量不良我們還是溝通，溝通成為了我們克敵制勝的萬(wàn)能法寶，我們始終以自我為中心，有一萬(wàn)個(gè)理由可以讓我們失約卻不曾談一個(gè)理由讓我們可以不違約。我們不曾感受到頭上那把達(dá)摩克利斯之劍的寒光，高估了團(tuán)體的能力地位，總以為自身的些許放松團(tuán)體會(huì)有能力彌補(bǔ)，卻不知外部的不滿(mǎn)情緒早已沒(méi)過(guò)了嘴唇逼近鼻腔，長(zhǎng)此以往，呈現(xiàn)在我們眼前的也許是一片蕭條的市場(chǎng)前景。
市場(chǎng)不相信眼淚，今天的質(zhì)量，才有明天的市場(chǎng)。革新質(zhì)量觀念，以狼性文化、精益管理扎根公司營(yíng)運(yùn)體系，才能與世界500強(qiáng)客戶(hù)的發(fā)展合拍、成長(zhǎng)同步。